Оценка потенциала бизнеса

Зачем нужна и какие есть стратегии развития
Потенциал бизнеса — это средства, запасы и источники, с помощью которых компания производит продукцию, оказывает услуги, расширяется и развивается.
Чтобы оценить его эффективность, необходимо проанализировать показатели рыночной деятельности компании: какую долю занимает на рынке, насколько рентабельную продукцию предлагает, какой у него объем и прирост выручки.
Бизнес-потенциал состоит из внутренних и внешних факторов. К внутренним относится наличие лицензий, уникальных разработок, эффективных технологий, квалифицированного персонала. К внешним — известность компании, инвестиции, количество действующих и возможных контрагентов. Рассказываем в статье, как оценить экономический потенциал компании и какие бывают стратегии развития.

Стратегия развития бизнеса

Стратегия развития бизнеса — это комплекс долгосрочных действий, который определяет вид деятельности компании и ее миссию, способы достижения поставленных целей, систему внутренней и внешней коммуникации, социальную роль компании.
Например, когда Сбербанк решил выйти на международный рынок, он перестроил свою деятельность с учетом запланированных действий: в частности, была создана промышленная система управления рисками, модернизирована IT-система, централизована операционная работа, сформирована новая управленческая команда. В результате Сбербанк стал достаточно заметным участником мирового рынка.
Стратегии развития бизнеса показывают потенциальную успешность компании и долгосрочные перспективы развития. Сотрудники компаний, у которых есть стратегии развития, могут оценить все возможные риски и увидеть все сложности, которые появляются или могут появиться на пути развития компании.
Например, если интернет-магазин собирается реорганизовать систему управления закупками, чтобы увеличить месячный оборот, стратегия развития учитывает анализ текущего состояния компании, существующие проблемы и предлагает решения для них.
Среди проблем может быть недостаточное количество рекламы, однако при размещении рекламы на неподходящих площадках компания не приблизится к цели, а только потеряет деньги.
Поэтому для оценки потенциала развития бизнеса разработанный план действий очень важен. Чем тщательнее проработана стратегия, чем больше факторов она учитывает, тем выше шансы такой компании не только удержаться на рынке, но и занять одно из лидирующих положений.

Критерии оценки

Потенциал предприятия можно оценивать по множеству критериев. Основные критерии оценки бизнеса:

Экономический потенциал компании

По количеству работников и выручке можно судить о размере компании. Этот размер сравнивают с минимальным и максимальным эффективным размером компаний, которые работают в этой же нише. Компания будет менее конкурентоспособной, если ее размер меньше минимального или больше максимального эффективного размера. Например, если на рынке в выбранной вами нише наиболее эффективно работают компании с штатом от 10 до 40 человек и выручкой от 70 до 250 тысяч в месяц, а у вас в штате 8 человек и выручка 50 тысяч, экономический потенциал вашей компании будет ниже.

Рыночные показатели

Таких показателей несколько — рыночная доля и ее динамика, темп прироста выручки и рентабельность продаж (маржа). Они показывают, какую часть потребности рынка в конкретных товарах или услугах закрывает компания, а также насколько продукция компании пользуется спросом и насколько покупатели готовы платить запрошенную цену. Если выручка стабильно прирастает, значит продукция компании конкурентоспособна.
С помощью показателей можно просчитать, насколько повлияет на устойчивость компании возможное неблагоприятное изменение цен на собственную продукцию и на приобретаемые ресурсы. Чем прочнее рыночная позиция компании, тем стабильнее растет маржа.

Инвестиционные показатели

Компания может вкладываться в аренду основных средств, внеоборотные и оборотные активы. Внеоборотные активы — это имущество, которое компания использует в хозяйственной деятельности больше года. Его стоимость влияет на стоимость готовой продукции, и оно само по себе может приносить доходы. Это, например, недвижимость, автомобили, сооружения, оборудование, торговые знаки.
Если  компания вкладывает деньги в такие активы, это говорит о том, что у владельца бизнеса есть долгосрочные цели, он планирует развитие компании.
Оборотные активы используются не дольше года, и без них невозможна производственная деятельность. Это, например, деньги, краткосрочная дебиторская задолженность, материалы и инвентарь, полуфабрикаты, готовая продукция.
Если владелец бизнеса начинает наращивать оборотные активы, это может говорить о том, что он планирует расширить производство, возможно выйти на новые рынки.

Финансовые показатели

Среди них соотношение между заемным и собственным капиталом, а также возможности компании получить заемные средства и развивать собственную производственную базу за счет арендованного имущества.
В целом оценка потенциала обычно учитывает:
Организационно-правовую форму бизнеса и структуру компании. Для ООО, АО или ИП перспективы развития будут разными, так же, как для компании с одним офисом или орагнизации с множеством подразделений, филиалами и представительствами в других городах.
Имидж, сложившийся на рынке.  Комапния может вести агрессивную политику продвижения или, напротив, быть готовой к компромиссам. Может активно выдавливать конкурентов с рынка или работать, не обращая внимания на другие предприятия в своей нише.
Имущество, принадлежащее компании. Три компьютера, стол для совещаний, чайник и фикус или несколько объектов недвижимости и десяток автомобилей на балансе компании будут по-разному отражаться на оценке потенциала.
Востребованность продукции сейчас и в будущем. Если компания производит продукцию которая пользуется большим спросом сейчас или станет популярной в ближайшем будущем, потенциал такой компании будет выше, чем у той, что производит продукт, который непросто продать.
Все эти параметры показывают, насколько успешно и конкурентоспособно предприятие, а также перспективы его развития.

Элементы стратегии бизнеса

Конкурентоспособный потенциал развития бизнеса невозможен без стратегии, которая определяет ход развития малого бизнеса и больших компаний. Стратегия компании — это комплексный план управления, с помощью которого компания укрепляет свое положение на рынке. Стратегия обеспечивает координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.  Стратегия состоит из нескольких блоков, и чем лучше проработан каждый из этих элементов, тем эффективнее реализуется потенциал компании. Среди них:

Миссия компании

Основная цель, которая определяет всю деятельность бизнеса. Включает также перечень ценностей, которых придерживается компания на пути к цели, а также тактические решения на этом пути. Например, миссия компании Otis Elevator, которая производит лифты, сформулирована так: «Наша миссия — предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания».

Структура компании

Деление крупных корпораций на мелкие структуры, каждая из которых обладает определенной степенью независимости, свидетельствует о грамотной управленческой модели и более широком охвате рынка. Например, компания Samsung — это транснациональная корпорация с 124 офисами в 47 странах мира. Объединение включает в себя больше двух десятков компаний, которые работают в области электроники, тяжелой и химической промышленности, в сфере финансов и страхования.

Конкурентные преимущества

Уникальные характеристики бизнеса, которые дают ему возможность противостоять конкурентам в борьбе за различные сегменты рынка или ресурсы — например, за финансы или сотрудников. К примеру, компания, работающая в IT-сфере, будет лидировать на рынке, если станет активно внедрять инновационные технологии. Такими лидерами выступают, в частности, Apple и Samsung.

Продукция компании

Товар или услуга, которую реализует бизнес для достижения своей цели. Она должна соответствовать требованиям, предъявляемым к такой продукции установленными стандартами и ожиданиями покупателей. Когда человек приобретает обувь, он планирует носить ее как минимум один сезон. Значит ботинки, у которых отвалится подошва после первых 100 шагов, не будут соответствовать стандартам и отвечать желаниям покупателя.

Рынки сбыта

Они определяются географическим положением компании и целевой аудиторией. В некоторых случаях географическое положение не играет роли — если продукция компании может транспортироваться без ущерба для качества в любую точку мира и это выгодно продавцу и покупателю. Фактор целевой аудитории следует учитывать всегда — далеко не все потребители могут позволить себе продукцию класса «люкс» и не все захотят приобрести недорогой масс-маркет. Например, везти Бентли на продажу в автомобильный салон города Шахты не очень целесообразно. Так же, как продавать стиральную машинку «Малютка» в Люксембурге.

Ресурсы

Потенциал малого бизнеса и крупных корпораций напрямую зависит от доступных им в данный момент ресурсов. Нельзя реализовать стратегию финансирования своих проектов без оценки ресурсов, которыми обладает фирма, и с помощью которых производит свою продукцию. Например, если компания производит минеральную воду, необходимо понимать запасы источника, откуда добывается эта вода. Если запасов там осталось совсем немного, компании нужно позаботиться о том, чтобы найти новый источник, иначе ей придется уйти с рынка.

Слияние и поглощение

Показывает возможность и способность компании отказываться от малоэффективных подразделений и мощностей или, напротив, приобретать своих конкурентов, чтобы захватить рынки сбыта, нарастить объем производства и расширить ассортимент продукции. Например, когда компания Disney поглотила компанию Fox, она кроме самой компании получила права на известные фильмы 21st Century Fox и несколько популярных телесериалов, 39% телеканала Sky, 30% акций Hulu и телеканал National Geographic.

Тактика развития

Конкретные действия, которые совершает компания для достижения цели — расширения рынка сбыта, изменение и увеличение ассортимента, внедрение новых технологий, новые направления работы. Методы развития зависят от целей компании. Например, если компания планирует выйти на международный рынок, ей надо в первую очередь позаботиться чтобы продукция была конкурентоспособна в выбранных для расширения странах. А если в планах увеличение ассортимента на уже имеющихся площадках, следует изучить спрос и нарастить мощности производства.

Корпоративная культура

Система ценностей, которые должны разделять сотрудники. присущих персоналу компании. Личные качества и манера поведения работников компании должны соответствовать ее стратегическим целям и тактическим методам. Например, в компании Xiaomi сформирована культура упорного труда. Компания вышла на рынок в 2010 году и уже к 2015 вошла в топ-3 крупнейших мировых производителей смартфонов.

Эталонные стратегии развития бизнеса

Стратегии роста бизнеса, которые приносят наибольший эффект и активнее всего применяются на практике, осуществляются по одинаковым схемам и считаются эталонными. Решать, какие больше всего подойдут фирме, надо исходя из целей бизнеса. Есть четыре основных вида базовых бизнес-стратегий:

Стратегии концентрированного роста

Они строятся на изменении продукции, которую выпускает компания, или рынка в целом. Другие объекты стратегического планирования такие стратегии не затрагивают. Делятся на такие типы:
стратегия усиления рыночных позиций — действия и изменения, которые направлены на максимальное усиление позиций конкретного товара на рынке. Основывается на исследованиях потребительского спроса и повышенном внимании к маркетингу;
стратегия развития рынка товаров и услуг — действия и изменения, которые направлены на поиск или создание нового рынка для уже находящейся в производстве продукции. Для нее характерно повышенное внимание к международной торговле и выход за рамки привычных рынков сбыта;
стратегия создание и развитие продукта — действия и изменения, которые направлены на запуск производства новых видов продукции. При реализации этой стратегии приходится уделять много внимания получению новой интеллектуальной собственности — патентов, методов производства, а также поиску финансовых ресурсов, без которых невозможно расширить производственные мощности.
Стратегии концентрированного роста использует, например, компания Кока-кола, которая продолжает интенсивно развиваться, расширяя рынки сбыта и создавая новые продукты.

Стратегии интегрированного роста

По этим стратегиям формирование бизнеса происходит благодаря увеличению структуры компании. Они строятся на создании новых производств и подразделений в системе уже существующих бизнес-процессов. Делятся на такие типы:
стратегия обратной вертикальной интеграции — действия и изменения, которые направлены на уменьшение производственных издержек благодаря поглощению поставщиков сырья, материалов, комплектующих, интеллектуальной собственности, а также на создание собственных компаний-поставщиков. В результате производственный цикл замыкается на головной компании, и финансовые потоки концентрируются в одних руках. При реализации такой стратегии нередки ситуации, когда основной поставщик сырья, бывший генератором расходов, становится прибыльным элементом бизнеса;
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции — действия и изменения, которые направлены на усиление контроля производителя над компаниями, осуществляющими дистрибуцию, распределение продукции среди потребителей. Контроль над посредниками служит повышению уровня промышленного маркетинга и лучшей координации продаж.
Полная интеграция происходит, когда компания действует на всех этапах процесса преобразования сырья в продукцию. Так действует, например, ЛУКОЙЛ, который полностью сам ведет продукцию от нефтяной скважины до бензоколонки.

Стратегии диверсифицированного роста

Они актуальны, если бизнес оказывается в ситуации, когда рыночная ниша исчерпала свой потенциал или близка к этому. Строятся на расширении базового ассортимента продукции, поиске новых возможностей на существующем рынке. Эти стратегии малое предпринимательство использует как способ развития, когда бизнесу требуется рост и расширение. Делятся на такие типы:
стратегия центрированной диверсификации — действия и изменения, которые направлены на поиск возможностей производства новых товаров и услуг. Оно должно основываться на уже существующих технологиях и производственных цепочках. Действующее производство не закрывается, а становится базой для расширения ассортимента выпускаемой продукции. И все возможности маркетинга, которыми обладает компания в нише, в которой работала ранее, тоже, активно используются;
стратегия горизонтальной диверсификации — действия и изменения, которые направлены на поиск возможностей производства новой продукции, требующей освоения принципиально новых технологий. Для нее характерно обучение персонала новым технологиям или поиск новых сотрудников, компетентных в области, которую планирует освоить компания;
стратегия конгломеративной диверсификации — действия и изменения, которые направлены на расширении бизнеса через ввод в эксплуатацию производств, продукция которых никак не связана с той, что компания производила прежде, и рынки ее сбыта отличаются от освоенных компанией. Это самая требовательная к качеству управления и компетентности персонала стратегия — чтобы ее реализовать, надо выйти на совершенно новый рынок.
Например, компания Тандер, которой принадлежит сеть магазинов «Магнит», помимо ритейла стала производить собственную продукцию, которую реализует в своих же магазинах.

Стратегии сокращения

В них появляется необходимость, когда после длительного периода поступательного роста и развития нужна реструктуризация бизнеса и пересмотр ассортимента. Сокращение может быть обусловлено экономическим кризисом, большими изменениями в экономике, а также в системе спроса и предложения. Эти стратегии, чаще всего, крайне болезненны для компаний и особенно для сотрудников. Но в некоторых случаях подобные стратегии могут оказаться единственным способом для бизнеса выжить в изменившихся экономических условиях. Четыре основных типа стратегий сокращения:
стратегия ликвидации — действия и изменения, которые направлены на максимальное сокращение бизнеса, вплоть до полного выхода из деятельности, если прежняя работа компании становится принципиально невозможной;
стратегия «сбора урожая» — действия и изменения, которые направлены на максимально возможное извлечение прибыли для инвесторов и топ-менеджмента на фоне полного прекращения инвестиций в развитие. Актуальна в ситуации, когда бизнес становится бесперспективным, и эта информация известна другим участникам рынке, а значит, компанию невозможно продать, можно лишь ликвидировать;
стратегия сокращения — действия и изменения, которые направлены на реструктуризацию компании, когда одно или несколько самых бесперспективных направлений, подразделений или бизнесов закрывается. Применяется, чтобы исключить наименее эффективные и перспективные направления, изменить форму бизнеса, его географические или концептуальные границы, а также, чтобы выйти из непрофильных активов;
стратегия сокращения расходов — действия и изменения, которые направлены на поиск возможностей сокращения затрат и производственных издержек. Используется, когда во временной сложной экономической ситуации компания не хочет сокращать перспективные в будущем производства. Для нее характерно резкое повышение рентабельности, концентрация на наиболее прибыльных направлениях.
Например, авиакомпания British Airways не раз за свою историю прибегала к стратегии сокращения — уменьшала количество маршрутов, сокращала количество работников и авиалайнеров и благодаря этому пережидала трудные времена, в конечном итоге оставаясь на плаву.
На практике, большинство компаний использует одновременно несколько стратегий, которые дополняют друг друга. В результате получаются комбинированные стратегии развития бизнеса.

Как оценить потенциал бизнеса

  1. Посмотрите на стратегию развития, которую реализует компания.
  2. Определитесь, по каким критериям будет проводиться оценка бизнеса.
  3. Рассмотрите все элементы стратегии и оцените их в соответствии с выбранными критериями.
  4. Сравните стратегию, по которой действует компания, с эталонными стратегиями развития бизнеса, чтобы понять, насколько ее действия эффективны.