В маркетинговом агентстве «Атвинта» упали продажи, а менеджеры начали увольняться один за другим. Оказалось, проблема в новой системе KPI: при ее разработке допустили сразу несколько ошибок.
Во-первых, оценивали незначимые переходы по объявлениям, а не их конверсию в заказы. В результате специалисты ради зарплаты наращивали бесполезные для компании показатели.
Во-вторых, сделали систему мотивации с учетом будущих изменений, а не реального состояния дел в агентстве. Получилось, что по этим показателям специалисты не могли достичь KPI.
В-третьих, начисляли слишком много премий: за бюджет клиента, за план по переходам, за средний CTR, за разовые работы и участие во внутренних процессах компании. Окладная часть зарплаты оказалась меньше бонусной, и с уходом крупного клиента доход специалистов резко падал.
В итоге систему пришлось переделать: оставили только пару важных для бизнеса показателей, сбалансировали окладную и бонусную части зарплаты. Так Илье Карбышеву, руководителю отдела продвижения агентства «Атвинта», удалось повысить эффективность работы менеджеров по продажам.
В статье мы расскажем, как не повторять чужих ошибок: выбрать правильные KPI и отследить их выполнение.
KPI —
ключевые показатели эффективности
KPI —
ключевые показатели эффективности
Самые частые KPI в продажах
Большинство KPI в продажах — количественные: объем продаж, охват, конверсия, количество контактов, число повторных покупок и так далее. Реже встречаются качественные KPI — качество обслуживания, отзывы и жалобы клиентов.
Расскажем о самых популярных показателях.
Объем продаж — на какую сумму менеджер продал товаров или услуг. Например, если ваш сотрудник за месяц заключил три сделки по 15 тысяч рублей, его объем продаж составит 45 тысяч рублей.
Охват продукции — количество товаров или услуг, которые сотрудник предлагает покупателю за одну сделку. Так, вместе со стиральной машиной менеджер может продавать ее установку, техническое обслуживание, гарантию. Считается в процентах: например, если с десятью машинами сотрудник продал восемь гарантийных пакетов — значит, показатель равен 80%. Иногда может рассчитываться в единицах проданных товаров.
Средний чек или средняя сумма сделки — общая сумма продаж сотрудника, разделенная на количество сделок. Показатель стимулирует менеджера предлагать клиенту сопутствующие товары и услуги, а также продавать дорогие позиции ассортимента.
Например, если в магазине косметики он продает больше продукции класса люкс или помогает покупателям выбрать дополнительные средства к основному, сумма среднего чека будет расти вместе с прибылью компании и премией менеджера.
Количество потенциальных или закрытых сделок — сколько клиентов менеджер ведет или обслужил в отчетный период. Например, в месяц он должен вести 30 человек и минимум с пятью из них заключить сделку.
Конверсия клиентов в покупателей — сколько человек совершили покупку после обращения к менеджеру. Рассчитывают в процентах от общего числа обращений: если к менеджеру обратились сто человек, а купили только десять — его конверсия 10%. Для подсчета нужно вести статистику клиентов. Для офлайн-магазинов такой KPI не всегда подходит: сложно точно подсчитать число обращений.
Охват посетителей — доля клиентов, с которыми работает менеджер, от общего числа. Например, если из 100 клиентов сотрудник обслужил 50 — его охват 50%.
Число повторных продаж — сколько клиентов вернулись за повторной покупкой. Показатель часто используют при онлайн-продажах и продажах по телефону: в офлайн-точках отследить его сложно. Исключение — сфера услуг: записывать клиентов в парикмахерской или клинике вполне реально.
Число контактов — сколько звонков, сообщений или встреч на счету у менеджера за отчетный период. Так можно выявить наиболее работоспособных менеджеров, обслуживающих больше всего покупателей в месяц. Однако показатель ничего не говорит об их эффективности: можно встретиться с 30 клиентами и не продать ни одному.
Качество обслуживания — оценивают по отсутствию жалоб и отзывам клиентов или на основе анализа звонков, записанных системой. При прослушивании можно понять, насколько качественно работник общается с клиентом, соответствует ли его общение разработанным скриптам продаж, как он реагирует на нештатные ситуации. Например, если сотрудник не умеет снимать возражения во время холодного звонка, большинство клиентов будет класть трубку еще до того, как он расскажет о предложении.
Как выбрать KPI
Метрики, которые вы будете использовать в качестве KPI, должны отвечать определенным критериям.
Важные для компании KPI вы определите исходя из стратегии бизнеса. Подумайте, что повышает прибыль компании и каких действий вы ждете от сотрудников. Если нужно, чтобы менеджеры продавали на личных встречах, а не только звонили клиентам, одним из KPI должно быть количество встреч.
Предположим, у вас парикмахерская.
Неверно
Ставить в качестве KPI парикмахеров средний чек: клиенту, пришедшему на стрижку, сложно продать дополнительные услуги
Верно
Поставить как KPI повторное обращение клиента: вслед за ним вырастет и качество работы мастеров, и общее количество клиентов. Число обслуженных клиентов также говорит об эффективности работы сотрудника
Вес каждого KPI нужен, чтобы определить приоритеты для работника. Если из 10 KPI все одинаково важны, то каждый из них дает совсем небольшую прибавку к окладу — и сотрудник не воспринимает эти показатели как влияющие на доход.
Правильнее выбрать 2–3 KPI и дать им разные веса: за наиболее весомые начислять больше бонусов, за менее важные — меньше.
Например, для автомобильного салона важны три KPI: охват продукции, количество клиентов и сумма продаж.
Неверно
Установить для них одинаковый вес.
Менеджер не будет знать, что важнее: продать одну дорогую машину или три экономичных
Верно
Распределить веса KPI, например, так: 70% — охват продукции, 20% — количество обслуженных клиентов и 10% — сумма продаж.
Так менеджеры будут стремиться продавать больше аксессуаров, которые приносят больше прибыли салону
Прозрачность нужна, чтобы сотрудники понимали, как рассчитывается премия и что они должны делать для получения бонусов. Важно продумать механизм фиксации выполненных KPI: сотрудники будут уверены, что их успехи записываются и не теряются.
Например, вы установили в качестве KPI количество сделок, заключенных по телефону.
Неверно
Менеджер получает премию, если он заключил больше 16 сделок.
Сотруднику, заключившему 28 сделок, непонятно, почему его вознаграждение такое же, как премия того, кто подписал 17 договоров
Верно
Отмечать каждый факт продажи в CRM и рассчитывать, сколько сделок нужно для начисления премии. Привязать размер премии к проценту превышения плана.
Так менеджеры будут получать индивидуальную премию и будут уверены, что каждая сделка была учтена
Привязка к сотруднику означает, что вы награждаете или лишаете премии только за те показатели, которые зависят от действий менеджера. Нельзя устанавливать KPI, которые зависят от действий всех сотрудников отдела.
KPI отдельного менеджера по продажам не может быть связан с общим объемом продаж, иначе посредственные менеджеры и хорошие продажники будут получать одинаковое вознаграждение.
Например, у вас два менеджера, один из которых делает email-рассылку, а второй отвечает на обращения из писем.
Неверно
Установить в качестве KPI для обоих менеджеров количество закрытых сделок.
Первый менеджер будет демотивирован: он не общается с клиентами и не доводит их до покупки, а только передает следующему сотруднику. Размер его премии будет зависеть от действий коллеги, а не от его собственных
Верно
От первого менеджера зависит то, сколько человек прочитает письмо и позвонит по номеру внутри него. Значит, его KPI — количество открытых писем и звонков.
Второй отвечает за то, сколько звонивших совершит покупку. Его KPI — число закрытых продаж
Достижимость — при выборе KPI важно ставить реальные цели. Рассчитывайте показатели с учетом нынешнего положения дел в компании: среднего объема продаж в месяц, среднего количества сделок на одного сотрудника.
Если установить слишком высокие показатели, они демотивируют сотрудников. И наоборот, заниженные KPI приведут к премиям без оснований.
Допустим, большинство сотрудников компании обычно продают товаров на 100 тысяч рублей в месяц.
Неверно
Установить в качестве плана продаж 150 тысяч рублей.
Этого уровня будет сложно достичь, и все сотрудники будут получать только оклад
Верно
Установить показатель продаж 100 тысяч рублей в качестве планового и платить премии при его превышении.
Не забудьте соотнести размер премии с тем, насколько превышен план
Измеримость — желательно выбирать в качестве основных KPI измеримые значения, которые легко посчитать. Если вам важно учесть качественные показатели вроде лояльности покупателей, снизьте их удельный вес при расчете премии.
Неверно
Аттестацию качества обслуживания клиентов проводят старшие менеджеры, на основе их оценки определяют KPI персонала.
От оценки старшего менеджера зависит 80% премии сотрудников. При таком подходе сотрудники стараются понравиться менеджеру и получить его лояльность, а не повысить качество обслуживания.
Верно
Сделайте основным KPI объем продаж, сумму среднего чека или другой показатель, который легко посчитать.
Качеству обслуживания присвойте наименьший вес, до 10% — тогда субъективный показатель не сильно повлияет на доход сотрудников.
Оценивайте его по числу положительных отзывов клиентов или отсутствию отрицательных.
KPI не должны стать системой наказания. Это показатели вклада сотрудника в достижение целей компании и динамику ее развития. Манипуляции показателями со стороны руководства недопустимы. Страх лишиться премии или попасть под увольнение может стать причиной фальсификации данных: менеджеры будут подделывать показатели, чтобы выжить в компании. Такое часто случается, когда руководитель слишком увлечен достижением каких-либо значений.
Отслеживаем выполнение
Когда вы выбрали нужные KPI, осталось отследить их выполнение.
Если у вас много сотрудников, зафиксировать и оценить показатели поможет CRM. Система фиксирует важные показатели за определенный период: число обратившихся и купивших клиентов; количество сделок, встреч, звонков; сумму каждой продажи; номенклатуру проданных товаров.
Зная нужные данные, легко посчитать объем продаж, охват продукции, средний чек сделки, конверсию клиентов в покупателей, охват покупателей и другие количественные показатели.
Отслеживайте движение каждого клиента по воронке продаж, считая количество потенциальных или закрытых сделок. В системе «Мобильное предприятие» клиент прикреплен к менеджеру и помечен маркером, например:
- лид – клиент, заполнивший заявку или совершивший звонок;
- платеж – клиент, которому направлено платежное поручение;
- продажа – клиент, совершивший покупку;
- отказ – тот, кто отказался от покупки.
Цветные метки напротив сделки показывают движение клиента по воронке. На примере менеджер Попов довел до покупки только одного клиента — «Спецтех»
Можно составить рейтинг сотрудников внутри компании: суммировать все KPI и начислять премии с учетом занимаемых позиций. Так в конце отчетного периода вы сразу увидите наиболее эффективных менеджеров с лучшими показателями.
Менеджер Смоляков обработал больше всего сообщений
Как поставить оптимальные KPI
- Выберите те показатели, которые действительно вам нужны.
- Проверьте выбранные показатели на прозрачность расчетов, понятность сотрудникам, связь с конкретным менеджером по продажам.
- Ставьте цели, которых сотрудники могут достичь: недостижимые KPI станут демотиватором и снизят эффективность работы.
- Постоянно отслеживайте выполнение плана и достижение показателей с помощью CRM, следите за прогрессом каждого сотрудника.
Эксперты
Илья Карбышев, руководитель отдела продвижения агентства «Атвинта»
