Руководитель поручил менеджеру подготовить отчет и дал на работу 4 часа. За это время менеджер 7 раз проверил почту, 3 раза позвонил другу. Потом на минуточку зашел в соцсети, а опомнился за 5 минут до дедлайна. В итоге руководитель получил наспех «состряпанную» информацию и депремировал нерадивого менеджера.
Проблемы можно избежать, если научить сотрудников оценивать дела по срочности и важности, планировать время, концентрироваться на задачах. Ваши сотрудники начнут работать меньше, а успевать больше, чем сейчас. Рассказываем, как запустить систему тайм-менеджмента в своей компании и мотивировать сотрудников работать по-новому.
Шаг 1. Оценить текущую ситуацию
В компании работает четыре продажника. Лучший из них за день успевает сделать до 20 холодных звонков, написать 5–7 писем, подготовить 8–10 счетов и съездить на встречу. Показатели худшего сотрудника в половину меньше.
Предположим, что у лидера и аутсайдера одинаковый опыт, каждый находится в офисе по 8 часов. Причина плохой работы может скрываться в рассеянном внимании: сотрудник одновременно пытается сделать несколько дел, а в итоге не завершает ни одного. Или сотрудник занимается чем угодно, но только не работой: «зависает» в соцсетях, читает новости, играет в онлайн-игры, решает личные проблемы.
Иногда слабая эффективность связана с неправильным распределением энергии. Например, рабочий график составлен так, что с утра менеджеры выполняют самую сложную работу, требующую высокой концентрации внимания. Если у сотрудника утром низкая работоспособность, он выполняет задачи медленно, с ошибками. К полудню работоспособность повышается, но сотрудник опять ничего не успевает, потому что завален делами: надо доделать, переделать или исправить утренние задачи плюс выполнить новые.
Последняя причина плохой работы – слабая мотивация. Если зарплата менеджера зависит от объема продаж, то главная мотивация – это деньги. Но не для всех менеджеров денежная мотивация будет решающей. Например, у одного сотрудника – ипотека и куча потребительских кредитов, поэтому он стремится заработать побольше. А другого — вполне устраивает средняя зарплата, но его интересует карьера, публичное признание заслуг или возможность больше времени проводить с семьей.
Задача руководителя — донести, как с помощью тайм-менеджмента сотрудники решат проблемы и достигнут целей.
Ирина Речистер, специалист по тайм-менеджменту
Ирина Речистер, специалист по тайм-менеджменту
«Хронометраж». Чтобы выявить, как менеджеры распределяют рабочее время, используют инструмент «Хронометраж». Для хронометража нужны только бланки и часы. Сотрудники сами фиксируют время, которое потратили на выполнение той или иной задачи. Эту работу можно поручить одному из менеджеров: он в течение двух, трех или пяти дней фиксирует время одного сотрудника, потом столько же дней замеряет хронометраж следующего.
Бланк можно составить в Excel или начертить от руки. Часы работы делят на десятиминутные отрезки. Если в организации стабильный обеденные перерыв с 13:00 до 13:30, этот отрезок в бланк не включают. Если у сотрудников «плавающий» обед, то таблицу составляют на весь рабочий день.
Дела можно отмечать линейно в одной графе или предварительно разделить их по степени важности и срочности и каждому типу задач отвести отдельный столбец. Например, запланированные задачи – это важное, срочные внеплановые дела – это рутина, поглотители времени – это суета. Сотрудник отмечает в таблице, чем он занимался в течение дня, а вечером анализирует, сколько времени потратил на выполнение задачи, как часто отвлекался на рутину и можно ли избежать временных потерь.
Менеджер определяет значимость задачи и отмечает на графике время, которое потратил на ее выполнение
Тестирование. Если верить выводам хронобиологов, активность человека зависит от циркадных часов — циклического колебания сна и бодрствования. Однако на циркадные часы влияет не суточная смена дня и ночи, а внутренние особенности организма.
Если выяснить биоритм сотрудника, можно распределить нагрузку: в часы наибольшей активности поручать ему важные и сложные задачи, в часы спада он может заниматься рутиной.
Психологи разработали вопросы, которые помогают определить биоритм сотрудника. Ниже мы поместили таблицу с примерным перечнем вопросов. Руководитель тестирует подчиненных и анализирует варианты ответов. Если сотрудник чаще выбирает первый вариант ответов — он классическая «сова». Такому сотруднику сложно сосредоточиться на работе утром, его работоспособность «просыпается» после полудня.
Если у сотрудника преобладает второй вариант ответов, значит, он «голубь». Это самый удобный хронотип: «голубь» легко встает по будильнику и может плодотворно трудиться по 8—10 часов в день. Небольшой спад работоспособности «голубь» испытывает в послеобеденный час, но быстро восстанавливается.
Если сотрудник чаще выбирает третий вариант — он «жаворонок». Пик активности «жаворонков» приходится на первую половину дня. После 15—16 часов их внимание рассеивается, они чаще допускают ошибки и работают медленнее.
Анкетирование поможет выявить истинную мотивацию сотрудников. Но чтобы они отвечали честно, анкетирование лучше поручить стороннему специалисту. К тому же сотрудники должны быть уверены, что их ответы не дойдут до руководителя. Сторонний специалист проводит анкетирование, обрабатывает вопросы, а руководителю сообщает только результат — приоритетный цели.
Если руководитель понимает истинную мотивацию сотрудника, он может ввести дополнительные инструменты поощрения. Например, в компании вводят статус «Лучший менеджер месяца», для амбициозных сотрудников создают условия для карьерного роста. Можно объявить в компании «Свободный час» — сотрудники, выполнившие дневной план могут уйти домой раньше графика.
Шаг 2 — мотивировать и контролировать сотрудников
Руководитель закончил курсы продуктивности, внедрил систему тайм-менеджмента в компании и наткнулся на сопротивление сотрудников. Они не понимали, зачем им выполнять больший объем работы за прежнюю зарплату. Сотрудники саботировали начинания руководителя и занимались планированием только под жестким контролем.
Преодолеть сопротивление сотрудников можно с помощью открытого управления, материального и нематериального поощрения.
Система открытого управления. Современные компании постепенно отходят от традиционного тоталитарного принципа управления в сторону доверительных отношений и открытости. Когда управление командой строится на режиме сотрудничества, персонал полностью поддерживает начинания руководителя, принимает корпоративные ценности.
«Важно донести до сотрудников, что они не просто выполняют какой-то маленький объем работы, а решают единую задачу. Что от вклада каждого участника зависит согласованность всей работы. Это как на автозаводе: один — штампует деталь на конвейере, другой — собирает двигатель, третий — усовершенствует дизайн салона. Каждый выполняет свою операцию, но от согласованности их действий зависит, будет ли готов новый автомобиль в срок и насколько качественным он будет».
Зулия Лоикова, HR эксперт международного уровня
Система открытого управления складывается из мелочей: руководитель знает имена сотрудников, здоровается с ними при встрече, обращается по имени. Кроме этого, важна степень доверия: сотрудникам поручают выполнить спущенные сверху задания или дают возможность самостоятельно распланировать рабочее время. Подчиненные используют инструменты и техники тайм-менеджмента, рекомендованные руководителем, или те, которые удобны именно им.
«Иногда достаточно написать на стикере «Спасибо!» или «Молодец!» и оставить записки на столах сотрудников. В комнате отдыха или в коридоре можно повесить график с результатами по проекту. Информацию обновляют ежемесячно или еженедельно, чтобы все видели динамику».
Татьяна Рост, специалист по маркетингу и рекламе, бизнес-консультант
Материальное и нематериальное вознаграждение. Если необходима материальная мотивация — установите KPI, разработайте систему стандартов и определите размер премии. Некоторым сотрудникам необходима нематериальная заинтересованность, они хотят получать от руководства «плюшки» в виде абонемента в тренажерный зал, страхового полиса, корпоративных походов в боулинг, кинотеатр, оплату обедов в ближайшей кафешке.
«Можно разработать систему личных и командных бонусов. Если в команде кто-то отстает, вся команда лишается групповых бонусов, которые можно потратить на поездку за город или поход в боулинг. Компания несет не существенные затраты, а сотрудники получают приятный стимул и соревнуются между собой».
Зулия Лоикова, HR эксперт международного уровня
Например, на заводе Boeing сотрудники, которые приходили на работу вовремя получали билет и участвовали в ежемесячной лотерее. Так управление завода боролось с опозданием работников, но аналогичным способом можно мотивировать сотрудников повышать эффективность работы.
Если вы считаете, что важна только материальная мотивация, то можете проверить, справедливость своего суждения. Предложите сотрудникам распределить по степени важности 10 причин при выборе компании, где 1 — наиболее важная причина.
Контроль. Легче контролировать работу сотрудников, когда все процессы внутри компании описаны, стандартизированы и зафиксированы в единой системе управления. Для этого можно использовать CRM, Мобильное предприятие, Trello, Канбан-доску.
Сотрудники получают список задач, расставляют приоритеты и отмечают выполнение. Руководитель видит, кто из сотрудников на какой ступени находится, укладывается ли он в сроки, достаточно ли у него ресурсов для выполнения задачи.
«На утренних пятиминутках сотрудники называют основную задачу и обосновывают, почему ей отведен высший приоритет. Если у кого-то работа застопорилась, устраивается мозговой штурм: как сотруднику помочь выйти из стопора».
Зулия Лоикова, HR эксперт международного уровня
Шаг 3 — выбрать систему
Интернет-магазин работает по входящим звонкам и заявкам. Если объем входящей информации очень большой, менеджер не успевает обработать ее сразу и откладывает на потом. Список невыполненных дел разрастается, о каких-то задачах менеджер может забыть.
Риелторы работают по свободному графику. Например, утром они собираются в офисе на планерку, а после разъезжаются по встречам. Руководитель не может проконтролировать, чем они заняты в течение дня. В оптовой фирме менеджеры в течение дня выполняют разноплановую работу: они и созваниваются с клиентами, и ездят на встречи, и работают с документами, и ставят задачи другим сотрудникам. Они часто отвлекаются на рутину и не успевают выполнить важные дела.
К сожалению, нет единой системы, которая отвечала бы задачам всех компаний. Мы даем описание трех популярных систем тайм-менеджмента, чтобы руководитель мог выбрать ту, которая подходит именно ему.
Система GTD Дэвида Аллена. Автор системы утверждает, что незафиксированные дела и задачи расходуют большой объем энергии, которую сотрудник мог бы потратить на выполнение текущего дела. Поэтому Дэвид Аллен рекомендует быстрые задачи, на решение которых уходит меньше 2—5 минут, выполнять сразу, а остальные дела записывать в планировщик.
Для удобства планировщик состоит из трех разделов: справочные материалы, задачи, проекты. В раздел справочных материалов сотрудник заносит любую нужную информацию, например, инструкции, ссылки на статьи закона, контакты клиентов, файлы с документами. Задачи — это четкие, конкретные дела, которые можно завершить в один прием. Например, выписать счет-фактуру, ответить на письмо, позвонить клиенту N. Проекты состоят из нескольких задач, требуют планирования и отнимают много энергии. Например, чтобы подготовить коммерческое предложение сотруднику надо собрать информацию о конкурентах, сравнить их преимущества с преимуществами своей компании, подготовить текст, получить фотографии товара, передать собранный материал дизайнеру, найти типографию и заказать печать.
Когда менеджеру поступает новая информация, он ее анализирует и действует в соответствии с системой: быстрые дела выполняет сразу, остальные вписывает в соответствующий раздел или делегирует. Задачи с временными ресурсами отмечает в календаре. Если задача делегирована, сотрудник пишет в разделе задач: «Напомнить о выполнении» и ставит дату.
Когда нужно выполнить проект, сотрудник разбивает его на небольшие задачи и планирует сроки их выполнения.
Метод Стивена Кови. Автор предлагает распределить задачи по степени срочности и важности на четыре квадранта. Срочные дела требуют немедленного вмешательства, важные — продвигают к результату.
Часто сотрудники тратят время на срочные, но неважные дела. Например, снабженец готовит заявку на поставку товара, и в это время ему звонит супруга. Возможно, это срочный звонок, а отправить заявку можно и через час. Но если сотрудник постоянно переключается на неважные дела, у него не остается времени на несрочные задачи, от которых зависит результат работы компании. Чтобы работать эффективно, Стивен Кови рекомендует 65—80% времени отводить квадранту качества, то есть делам важным, но не срочным. На квадрант необходимости можно тратить не больше 15—25% времени, на оставшиеся 5—10% отводят на квадрант мнимой срочности. Дела из квадранта потерь времени можно смело отправлять в корзину.
У задач внутри квадранта может быть разная степень важности. Чтобы расставить приоритеты, сотрудник присваивает определенную букву каждому делу: дела высокой важности помечает буквой А, дела средней важности — буквой В, дела с низкой степенью важности — буквой С. Помимо буквенного обозначения, можно использовать числовой код, например, позвонить клиенту — А1, проверить договор — А2, заполнить отчет о продажах — А3, ответить на письмо потенциального поставщика — В1.
Блочное распределение времени. Секретами блочного распределения времени с нами поделилась Ирина Речистер, обладательница медали Всероссийского конкурса «Женщина — директор года». Она помогает корпоративным клиентам разработать и внедрить систему тайм-менеджмента.
Ирина предлагает разделить рабочий день на блоки по 2—4 часа, между ними делать перерывы, чтобы сотрудники передохнули и переключились с одного типа задач на другой. В течение блока менеджер выполняет запланированные задачи одного типа, например, только звонки или только работа с входящими письмами. В каждом блоке 2 главные задачи и несколько второстепенных. Если сотрудник выполнил главные задачи, а временной блок еще не закончен, он приступает к выполнению второстепенных.
За полчаса до конца рабочего дня сотрудник составляет план действий на завтра. Крупные и сложные задачи разбивает на простые дела, группирует их в однотипные блоки и составляет четкий пошаговый план. Это помогает разгрузить голову, посвятить вечер досугу и семье, восстановиться и набраться сил.
Важно отделить процесс обдумывания от процесса выполнения. Обдумыванием — когда, с чьей помощью, по какому плану — сотрудник занимается накануне вечером.
Ирина Речистер, специалист по тайм-менеджменту
Ирина Речистер, специалист по тайм-менеджменту
Шаг 4 — подобрать инструменты
Руководитель подобрал систему тайм-менеджмента, замотивировал сотрудников перейти на нее. Ему остается выбрать инструменты, которые помогают планировать рабочие дела, контролировать их выполнение и отслеживать время. Рассказываем об инструментах корпоративного тайм-менеджмента.
Программы и приложения. Для каждой системы тайм-менеджмента можно подобрать инструменты. Например, сотрудники большую часть времени проводят за компьютером. Они вроде целый день работаю, но все равно многое не успевают. С помощью приложения Rescue Time можно отследить, в каких программах работают сотрудники, на какие сайты они заходят и сколько времени тратят на выполнение каждой задачи. Приложение работает в фоновом режиме, есть бесплатный тариф.
Облачный сервис Nirvana адаптирован для системы GTD Стивена Аллена. В сервисе можно планировать рабочие и личные дела, помечая их соответствующим статусом. Сотрудник фиксирует входящие задачи, с помощью встроенного календаря назначает срок и отмечает выполнение. Вкладка Focus показывает дела, требующие внимания.
Планировать задачи можно с приложением «Мобильное предприятие». Приложение удобно использовать для командной работы: руководитель компании распределяет проекты между группами, а старший менеджер разбивает проект на отдельные задачи, ставит срок исполнения и назначает исполнителя. За счет синхронизации с десктопами и со смартфонами, можно использовать «Мобильное предприятие» для работы с удаленными сотрудниками.
В «Мобильном предприятии» Билайн видно задачи, которые сотрудник решает в течение дня
Подручные средства. Если руководитель не уверен в эффективности тайм-менеджмента и не хочет тратить деньги на доступ к платным приложениям, он может использовать ресурсы компании. Например, планировщик Outlook входит в стандартный набор Microsoft Office.
Уведомление можно настроить с помощью Google Календарь. Приложение полностью бесплатное, есть десктопная и мобильная версия календаря. Сотрудник выбирает дату и время, создает задачу или мероприятие. Если задача предназначена для группы сотрудников, сотрудник нажимает клавишу «Пригласить гостей» и выбирает аккаунты коллег. Приглашенные коллеги получают уведомление. Дополнительно можно настроить напоминание и задать периодичность повтора, например, напоминать каждый день или напоминать раз в неделю.
Если на рабочем месте нет компьютеров, а смартфоны сотрудники используют для рассылки котиков по WhatsApp, для планирования можно использовать бумажные блокноты или ежедневники, часы. В пятницу вечером менеджеры планируют дела на следующую неделю, а в конце каждого рабочего дня корректируют список: добавляют неотложные задачи и вычеркивают дела, потерявшие актуальность.
Как запустить корпоративный тайм-менеджмент в 4 шага
- Оцените текущую ситуацию с помощью хронометража, анкетирования и тестирования сотрудников.
- Мотивируйте сотрудников на внедрение тайм-менеджмента через систему открытого управления, материальной и нематериальной мотивации.
- Выберете удобную систему тайм-менеджмента: систему GTD, метод Стивена Кови или блочное распределение времени.
- Подберите инструменты: установите специальные программы и приложения или используйте подручные средства.
Эксперты
Ирина Речистер, специалист по тайм-менеджменту
Зулия Лоикова, HR-эксперт
Татьяна Рост, специалист по маркетингу и рекламе, бизнес-консультант
