10 ошибок в делегировании задач

Американский стартап разрабатывал приборы для сотовой связи. Продажу товара поручили менеджеру с небольшим опытом. Тот оценил устройства в пять раз дороже себестоимости — по 10 000 $ за штуку. Продажи пошли хорошо. Однако компания еле сводила концы с концами.

Маркетолог фирмы изучил рынок и понял, что приборы купят и по 100 000 $ за штуку. Повышение цен помогло маленькому стартапу вернуть долги и стать крупной корпорацией.

«Владелец стартапа ошибся, когда поручил стратегическую задачу новичку — это замедлило рост бизнеса и могло привести к краху», — поделилась кейсом Елена Король, маркетолог и специалист по выводу компаний на рынок США.

Проверьте, насколько правильно вы делегируете задачи. Если узнаете себя минимум в трех ситуациях — пересмотрите бизнес-процессы.

Таск-менеджер поможет делегировать задачи

Ошибка 1: делегировать знакомым

Бывает, что начинающим руководителям страшно передавать задачи незнакомым людям, поэтому они нанимают знакомых, родственников, друзей. Чаще так бывает, когда руководитель ищет сотрудника, который всегда будет при нем: личного помощника, секретаря, заместителя.

Кажется, что знакомый человек лучше поймет задачи, с ним проще общаться и легче контролировать результат.

Некоторые руководители назначают знакомых на хорошие должности из благодарности за прошлые заслуги или поддержку в трудные времена.

Такой подход верен, только если знакомый — отличный специалист в своем деле. Иначе он не справится с работой, компания понесет убытки, а вам будет сложно критиковать его и тем более уволить.

Нанимайте на работу специалистов с опытом. Если боитесь, что посторонний человек не справится, берите сотрудников сначала на испытательный срок, а потом оформляйте в штат.

Я консультировала руководителя агентства недвижимости. Выяснилось, что некоторые ключевые функции он отдал «просто хорошему человеку, я с ним начинал, он был рядом». У руководителя была потребность в поддержке, знакомый помог — и его отблагодарили должностью в агентстве. На деле профессиональные качества сотрудника не соответствовали задачам, компания теряла деньги, а руководитель — время.

Екатерина Федянова, ментор, бизнес-тренер, наставник образовательного проекта для предпринимателей «Фабрика PRO», Казань

Ошибка 2: работать за сотрудников

Многие руководители думают, что сотрудники не справятся со сложной работой, поэтому контролируют каждый их шаг либо отдают только те задачи, которые не успевают сделать сами.

В итоге сотрудники теряют инициативу, ждут от руководителя помощи даже в простых ситуациях, перекладывают на него свою работу. Сам предприниматель тратит время и силы на рутину, не может заняться стратегическими задачами бизнеса.

Часто собственник не понимает своей управленческой роли в бизнесе и делает все: договаривается с клиентами, ведет бухгалтерию, переводит платежи, выдает зарплаты, заказывает канцтовары в офис и многое другое. Вроде бы много времени не занимает, но в итоге целый день занят, времени на масштабирование бизнеса не хватает.

Важно передавать лишний функционал тем, кто сделает эти мелкие задачи лучше и эффективнее, а руководителю — развивать бизнес.

Ольга Черепанова, основатель и собственник сети туристических агентств, выпускница Московской школы управления «Сколково», Forbes Contributor

Ошибка 3: не делить ответственность

Сотрудники выполняют задачи, у каждого есть работа, но не разделены зоны ответственности. Никто не отвечает за этапы работы над проектом, долгосрочные задачи, поручения руководства.

В итоге руководитель вынужден контролировать каждую деталь. В случае неудачи виноват только он, не найти тех, кто должен был предотвратить проблему.

Составьте должностные инструкции, где прописаны обязанности каждого сотрудника. Назначайте ответственных: кто и к какому сроку обязан показать вам результат.

Был клиент — владелец сети фитнес-клубов с запросом на стратегию роста продаж. Когда дошли до вопроса управленческого цикла и распределения ролей, оказалось, что в компании все отвечают за всё и никто не отвечает ни за что. На владельце замкнуто огромное количество вопросов. Пока бизнес был небольшим, это работало, но с ростом стратегия дала сбой.

Ошибка 4: делегировать стратегические задачи

Некоторые задачи в принципе не делегируют подчиненным. Это те, что стоят непосредственно перед руководителем, например стратегические решения, выбор работников на ключевые должности. У сотрудников нет компетенции, чтобы их выполнить.

Кроме этого не передают задачи с высокой степенью риска и очень срочные задачи, в которых срыв сроков приведет к серьезным убыткам или другим последствиям.

Например, руководитель компании опаздывал на встречу с ключевым клиентом, будущим партнером компании, и попросил начальника отдела продаж подменить его. Начальник отдела продаж не знал тонкостей взаимоотношений с клиентом и не смог договориться об условиях, которые планировал директор, а кроме этого допустил несколько ошибок в договоре. Некоторое время пришлось работать на условиях контрагента, компания потеряла 1 000 000 рублей.

Ошибка 5: не контролировать сотрудников

Руководитель отдает задачу в работу и ждет хорошего результата. На выходе получает не то, что он хотел: сотрудник не понял задачи, что-то забыл, не уложился в срок.

Контролируйте процесс выполнения работы: разбейте задачу на этапы, укажите сроки и проверяйте сделанное после завершения каждого этапа. Тогда вы сможете сразу исправлять ошибки. Промежуточный контроль повышает шансы на хороший результат и снижает риск срыва сроков. Отследить выполнение работы по этапам, указать срок выполнения и ответственных можно в таск-менеджере.

Таск-менеджер для контроля над работой сотрудников

Давайте работникам определенный уровень свободы, тотальный контроль не подходит. Для операционных задач составляйте план действий со сроками вместе с сотрудником, далее работайте по нему. В определенные сроки проводите встречи или созвоны, контролируйте точки, до которых этап должен быть выполнен. Кроме этого обговорите с сотрудниками случаи, когда они должны обратиться к руководителю за помощью. Например, если срывается важная задача.

Надежда Артемьева, директор по маркетингу бизнес-сегмента, Билайн

Ошибка 6: не продвигать лояльных сотрудников

Предприниматели часто ищут на вакансии управленцев и менеджеров людей извне, с опытом работы в других компаниях. Однако приход нового человека, не знакомого с работой бизнеса изнутри, может ухудшить работу.

Новый менеджер может не вписаться в коллектив и быстро уволиться либо продвигать чужую корпоративную культуру и ценности, к которым привык на предыдущем месте работы.

На место сотрудников, которым вы будете делегировать важные задачи, сначала поищите людей внутри компании, растите управленцев внутри бизнеса из тех, кто к нему лоялен.

Сотрудники работают по должностной инструкции, но она может ограничивать их потенциал. Поэтому важно разобраться в их сильных и слабых сторонах. Когда мы искали HR-специалиста, то составили профиль должности и портрет кандидата. Затем сверили полученный профиль с профилями сотрудников. Нужный человек уже был внутри компании, и на новой должности он показал хорошие результаты.

Ошибка 7: передавать задачи слишком поздно

Руководитель видит, что не успевает в срок. Например, ему нужно доделать проект за день. Он принимает решение передать его более свободному подчиненному.

Так делать не стоит: поручив задачу с горящим сроком, вы, скорее всего, не обрадуетесь результату. Даже компетентному сотруднику нужно время, чтобы вникнуть в детали.

Поручайте задачи сотрудникам заранее, чтобы они успели разобраться в вопросе и качественно сделать работу.

Ошибка 8: экономить на сотрудниках

Частая ошибка начинающих руководителей — экономить на квалифицированных специалистах: личных помощников ищут на биржах фрилансеров, на должность бухгалтеров и маркетологов берут вчерашних студентов, только окончивших вуз. Такие сотрудники не претендуют на высокие оклады, но опыта и знаний у них немного.

В результате новички не справляются с задачами, бизнес тратит деньги на оклады, прибыль не растет, а в некоторых случаях ошибки в работе приводят к серьезным убыткам.

В 2010 году мы с партнером решили купить кофе-точку во Флориде. Изучение показателей доверили нашему бухгалтеру, решив сэкономить на локальном эксперте 5000–10 000 $, что тогда казалось разумным. Через три года мы поняли, что переплатили 300 000 $, так как точка окупилась не за три года, а за пять. С тех пор я не экономлю, выбираю людей с опытом в конкретной индустрии.

Елена Король, маркетолог, тренер, специалист по выводу компаний на рынок США

Ошибка 9: бояться увольнять сотрудников

Некоторые руководители мирятся со слабыми сотрудниками. Например, на должность срочно нужен был человек, быстро взяли первого попавшегося кандидата. Теперь он не справляется, а увольнять неудобно. Или старые сотрудники давят на жалость: цены растут, у всех семья, ипотека, кредиты. Руководитель испытывает чувство вины при мыслях о лишении премии или увольнении.

В этом случае обратите внимание на правила работы, усильте контроль. В должностных инструкциях и трудовом договоре четко пропишите обязанности сотрудников и возможные причины увольнения.

Когда подготовите юридическую и документальную базу, донесите информацию до работников, чтобы они понимали конкретные требования к их работе. Риск претензий к вам в случае увольнения снизится.

Владелица детского развивающего клуба и кулинарной студии делегировала все важные задачи исполнительному директору, потому что была с ней в хороших отношениях. При этом не дала четких инструкций, не разработала критерии оценки эффективности. Директора никто не контролировал, зато оклад был значительно выше рынка. После разработки должностной инструкции и четкой постановки задач исполнительный директор сама согласилась с увольнением: поняла, что недотягивает. После смены сотрудника показатели бизнеса значительно улучшились.

Ошибка 10: делегировать без системы

Делегирование по принципу случайности — тому сотруднику, который первым попался под руку, — не приводит к хорошим результатам. Распределяйте задачи с учетом занятости сотрудников и их уровня. Сложные задачи — тем, кто компетентнее, срочные — тем, кто сейчас свободен.

В идеале руководителю нужна система, в которой каждый сотрудник всегда при деле, у каждого задачи по его уровню, самых продуктивных поощряют, а саботирующих наказывают.

Чтобы отслеживать количество задач и сроки их выполнения, используйте таск-менеджер. В нем руководитель видит продуктивность каждого сотрудника: кто делает все вовремя, а кто срывает сроки.

Таск-менеджер для контроля над сроками

Распишите, с кем из команды вы контактируете и как часто. Например, я утром провожу «летучки» в чате. Еженедельно получаю сводный отчет по компании и отчеты руководителей отделов. Затем встречаюсь с CEO, где она отчитывается по показателям. Раз в месяц провожу совещания с советом директоров и CEO. Раз в квартал — промежуточная стратегическая сессия. Ежегодно провожу стратегическую сессию по итогам года и планам на следующий.

Как руководителю делегировать полномочия

Брать сотрудников на работу за опыт и профессиональные достижения, а не по знакомству или за прошлые заслуги.

Не работать за сотрудников, стимулировать их к самостоятельному решению проблем.

Разделять с сотрудниками зоны ответственности, назначать ответственных по проектам и сферам работы.

Не передавать стратегические задачи, которые под силу только руководителю.

Контролировать выполнение сложных задач по этапам, а не ждать сразу хорошего результата.

Давать лояльным сотрудникам возможность роста и поручать сложные задачи.

Делегировать задачи вовремя, чтобы у сотрудника было время на работу.

Не экономить на профильных специалистах, не передавать задачи людям без опыта.

Не бояться увольнять слабых сотрудников, которых невозможно обучить и мотивировать.

Подходить к делегированию системно, распределять задачи между сотрудниками с учетом сроков и их профессионального уровня.

Эксперты